Защитить бюджет на развитие: 3 стратегии вместо одной просьбы

«Если вы недавно проходили через инвестиционный комитет, вы наверняка почувствовали, как изменилась атмосфера. Заемные средства при текущей ключевой ставке в 16,5% слишком дороги, конкуренция за каждый рубль бюджета стала жестче, а собственник больше не верит на слово. Ему нужны цифры и прямая, осязаемая связь со стоимостью компании. Это новая реальность, в которой мы все работаем.

Представьте себе двух менеджеров на защите инвестиций. Один говорит размыто о «повышении точности прогноза». Другой – конкретно о «снижении запасов на 15% и логистических затрат на 7%, с посчитанным пилотом». Чей кейс одобрят? Ответ, как говорится, лежит на поверхности. Защита бюджета сегодня – это не отчет о желаемых затратах. Это финансовое обоснование, которое говорит на языке бизнеса: языке денег, рисков и стоимости.


И здесь я хочу поделиться тремя рабочими стратегиями, которые позволяют перевести пользу от планирования в рублевый эквивалент.

Стратегия первая: операция на свежих шрамах

Здесь мы работаем с кейсами компании – оцениваем объем прямых финансовых потерь по прошлым инцидентам, связанным с отсутствием прозрачности и проактивного управления. Главные преимущества этого подхода - убедительность и применимость. Когда вы показываете реальные убытки, которые уже понес бизнес, это звучит весомо.

Срыв ключевой поставки, замороженные капиталы в излишках запасов, упущенная выручка из-за пустующих полок – это не абстракции, а реальные цифры в отчете о прибылях и убытках. Ваш ключевой аргумент для собственника звучит так: «Эти деньги уже ушли. Давайте сделаем так, чтобы в следующий раз мы их не теряли».

Конечно, вас сразу же попытаются остановить возражением: «Это был аномальный случай, такое больше не повторится». Это классический недостаток метода - восприятие событий как уникальных. Но задача – докопаться до корневой причины и показать, что это не «аномалия», а системная ошибка. Например, недостаточный горизонт планирования не позволил заранее увидеть надвигающийся кризис. Таким образом, вы смещаете фокус дискуссии с «это не повторится» на «у нас нет инструмента, чтобы это предотвратить».

Стратегия вторая: отраслевые ориентиры

Если ваши внутренние аргументы встречают сопротивление, пришло время взглянуть вовне. Метод бенчмаркинга – оценка отклонения ключевых метрик компании от лидеров рынка – дает скорость сбора данных и комплексную оценку по основным метрикам.

Ваш месседж прост: «Мы отстаем от конкурентов, и это отставание имеет свою цену. Мы можем их догнать».

Но прежде чем использовать любые сравнительные данные, пропустите их через строгую воронку проверки. Сначала убедитесь в функциональной сопоставимости - что проекты похожи по функционалу. Затем наложите индустриальные ограничения - сравнивайте себя с компаниями одной отрасли. Учтите специфику проекта: размер компании, параметры цепочки поставок, особые задачи. Определите экономическое влияние через оценку оптимистичного и пессимистичного сценариев. И критически важно - убедитесь в одинаковой методологии расчета показателей.


Основные риски здесь – требование к наличию качественных баз данных и опасность некорректного сравнения. Но при грамотном подходе этот метод становится мощным инструментом обоснования инвестиций.

Стратегия третья: прямой расчет – язык стоимости компании

Это самый мощный метод – разработка финансовой модели для оценки влияния метрик на денежный поток компании. Его ключевые преимущества – максимальная убедительность, возможность оценки прогноза вместо анализа прошлого и сценарность расчетов.

Здесь ваш аргумент обретает максимальную силу: «Это не затраты, это инвестиция, которая повышает стоимость вашей компании».


Чтобы показать полную картину влияния, выстраивайте связь от операционных улучшений к стоимости бизнеса через ключевые финансовые драйверы. Покажите, как оптимизация структуры клиентов и продуктового портфеля влияет на выручку. Демонстрируйте, как качественное планирование снижает затраты на склад и дистрибуцию, транспортировку и обслуживание клиентов и, в конечном итоге, улучшает операционную прибыль.

Особое внимание уделите операционному оборотному капиталу, где управление запасами (сырье, готовая продукция) имеет высокое влияние на рентабельность инвестированного капитала (ROIC). Именно через эти операционные показатели вы выходите на стоимость компании – язык, который совет директоров понимает лучше всего.

Инструменты для быстрой оценки

Бывает, что времени на глобальные расчеты нет, но нужно быстро оценить потенциал. Для запасов используйте экспресс-оценку по закону Литтла: уровень запасов = скорость продаж × время. Это простой и наглядный способ показать минимально возможный объем незавершенного производства.


Для анализа продаж и спроса крайне полезен инструмент «лестницы цен». Визуализируйте, какие продажи «съехали» вниз из-за проблем с наличием товара. Такая картинка запускает мощнейшую дискуссию с собственником о прямом влиянии качества планирования на выручку.

В заключение: какой эффект защищать сложнее всего?

По нашему опыту, наибольшее сопротивление вызывает работа по снижению уровня запасов. Она требует железобетонной доказательной базы, моделирования и сталкивается с естественным сопротивлением смежных департаментов – продаж и производства, которые всегда хотят иметь «подушку безопасности». Но парадокс в том, что именно этот эффект через оптимизацию операционного оборотного капитала оказывает высокое влияние на стоимость компании.

Задача сегодня – перестать быть «просителями бюджета». Необходимо стать «инвестиционными менеджерами», которые предлагают собственнику конкретные, просчитанные пути повышения стоимости его бизнеса через развитие функции планирования. Выбирайте стратегию оценки в зависимости от контекста: используйте болезненные кейсы для быстрых побед, бенчмарки – для обоснования стратегических инициатив, а прямой расчет – для комплексных трансформаций. Ваша цель – не просто получить деньги, а взять на себя ответственность за их окупаемость, подкрепленную цифрами и безупречной бизнес-логикой. Именно в этом и заключается новая роль современного лидера в цепочке поставок.